敢于改变也敢于放手 专访未来生物董事长庄岩的经营与用人思维

2015 年取得直销牌照，未来生物找到适合公司产品的市场路径；在董事长庄岩带领下，用创新科研与有温度的人际连结，让产品价值有机会被理解。

上任之初，未来生物董事长庄岩提出将核心产品由胶囊改为粉剂，遭到内部反对，连老董事长也不赞成。原有经销商已经熟悉胶囊形式，担心更换剂型会增加市场推广的负担，对这项调整有所保留。

庄岩则把目光放在消费者的感受上。他观察，胶囊与锭剂容易让人联想到「吃药」，形成心理上的抗拒。对已经熟悉产品的经销商来说，剂型不是问题；对尚未接触产品的大众而言，却可能影响尝试的意愿。

推动改变走近消费者

面对既有团队的顾虑，庄岩仍决定推动改变。他力排众议，将核心产品转为粉剂，让它更接近一般食品，也更容易融入日常生活。后来的市场反应印证了这项判断；回顾公司的发展，他认为，剂型调整是日后市场成长的重要原因。

谈起这段经历，庄岩将产品形式与市场接受度放在一起思考：如何让科研成果成为大众愿意接触的商品，是公司从创立之初便面对的课题。

未来生物由庄岩父亲于 2010 年创立，以从植物胚胎提取活性酶的科研成果起家。早期曾尝试药房、代理与电商等方式，直到 2015 年取得直销牌照，才逐渐找到适合的市场路径。对庄岩而言，科研提供产品基础，人与人之间的说明、信任与长期服务，则让产品价值有机会被理解。

谈到伙伴的长期经营，庄岩强调「稳定」。他提出四项承诺：产品品质、产品供应、制度模式与市场政策的稳定。经营者投入时间说明产品、服务顾客、建立团队，需要企业提供可以持续投入的条件。

四大承诺建立信任基础

这也是他重视自主研发与生产的原因。掌握核心产品、原料与成本，企业才更有条件兑现承诺。据他介绍，公司除审查供应商与相关检测报告，也开始推动种植基地，由公司提供种子、指导并监督农户种植，逐步提高原料自主供应的比重。

对外传递产品资讯，同样有必须守住的原则。庄岩强调，分享一旦成为销售行为，就要对资讯的正确性负责，不能把个人使用感受，当成所有人都能获得的效果。

他指出，公司针对新客购买相关食品，安排出货前电话回访，确认销售过程是否涉及疾病治疗宣称，并向顾客说明产品不能治疗疾病，以及相关售后服务。从伙伴如何介绍产品，到顾客购买后得到哪些资讯，公司透过这通电话再做一次确认。

把空间交给人才以数据掌握营运

谈及海外发展，庄岩说：「直销并不是以地域为边界，而是以人际关系为导向。」随著会员网络向外延伸，部分市场形成稳定团队与商务活动，公司才进一步评估设立据点，承接产品与经营合规的需求。

台湾与马来西亚，是较早符合公司布局条件的市场。庄岩坦言，即使同样使用中文，台湾的用语、沟通方式与消费习惯仍有差异。因此，他大胆授权海外经理人，让熟悉当地市场的人因地制宜，把企业理念转化成在地能理解、接受的方式。

授权的基础，是总部有完整数据可以覆核海外营运状况。经理人有发挥专业的空间，总部也能依据资料掌握发展情形，让双方的讨论与判断有共同依据。

在组织运作上，未来生物采取扁平化管理，缩短市场讯息与管理决策之间的传递距离。当地经理人能运用市场经验，总部则透过数据覆核营运情形，支持后续的讨论、调整与执行。

当年改变剂型，庄岩面对的是熟悉旧产品的团队，他承担决策，推动粉剂走向市场。如今拓展海外，他把在地经营的空间交给经理人，自己则透过数据掌握营运。从亲自拍板到授权专业人才，敢于改变，也敢于放手，落实在这些具体的选择之中。