经营直销 还需要门店配合吗？（上） 从两岸市场观察看直销门店为何需要重新定位

 

 

图／AI 生成

 

 

不论是企业或事业领导人，门店或许都是通路转型思考中的选项之一；然关键不在开或不开，而在是否有因应市场变化的定位与承接系统。

 

 

这一两年，当与直销公司高层或高阶领导人交流时，常常会谈到一个问题：直销本来是无店铺销售，今天还需要门店吗？

 

从定义上看，直销是一种以人际分享、推荐与信任传递为核心的无店铺销售模式。门店并不是直销通路的主体，而是搭配通路发展，用来强化产品体验、会员服务、团队经营与信任建立的一部分。

 

但在实际市场里，不论台湾或大陆，许多直销商、领导人，甚至公司本身，最后仍然会走向开店，设服务中心、体验馆、工作室或形象店。为什么会这样？

 

我想，这和华人社会长期以来的商业观念有关。很多人心里有一种很深的想法：有店，才像是在做生意。

 

 

品牌形象与经营动线的一环

 

就像传统观念常说「有土斯有财」，延伸到商业经营上，很多人也会自然认为，有店面、有招牌、有产品陈列、有顾客可以进来，事业才比较踏实，团队也比较有安全感。

 

对直销商来说，门店不只是空间，有时候也是一种象征。它让自己觉得事业比较实在，也让团队有地方可以聚、有产品可以看、有新人可以带来、有顾客可以服务。所以，直销通路搭配门店，背后不是完全没有道理。

 

过去台湾直销市场有很多门店、工作室、服务中心，也确实发挥过重要功能。它可以让会员拿产品，让新人听说明，让团队开会，让顾客体验产品，也让直销商有一个比较像「事业据点」的地方。

 

但问题在于，今天的市场已经不太一样了。消费者取得资讯的方式变了，新人接触产品与事业机会的方式也变了。很多人还没有走进门店之前，可能已经先看过社群、短影音、搜寻结果，甚至问过 AI。

 

这时候，门店如果还只是停留在产品展示、会员服务与团队聚会，就可惜了公司或组织既有的门店配置。

 

我过去在中国大陆直销市场服务多年，也曾参与门店推动与市场营运工作。大陆市场并不是每家直销同行都能做得成功，也不是所有做法都适合台湾照搬。但我确实观察到一个明显变化：近几年中国市场在短影音、私域社群、直播、会员工具与门店承接上的试错速度，比台湾快很多。

 

成功的公司或团队，已经不再只是把门店当作展示产品或团队聚会的地方，而是开始思考一套流程：线上内容如何触达顾客，门店如何承接体验，私域如何延伸互动、咨询、成交与后续服务。

 

换句话说，门店不再只是「开在那里等人来」，而是被放进一条完整的经营动线里。

 

这也是台湾市场值得思考的地方。台湾不是没有门店经验，中国大陆直销结合门店的模式，早期其实还是从台湾市场延伸过去的。过去台湾在服务中心、工作室、产品体验、团队聚会与市场教育上，累积过不少实务经验，也曾经影响过大陆市场的发展。

 

只是这几年，大陆市场在短影音、私域、直播、门店承接与数位工具上的运用速度明显加快；相较之下，台湾许多门店仍停留在过去比较熟悉的功能：服务熟人、支撑团队、产品展示、办活动。

 

这些功能仍然重要，但已经不够了。更关键的是，直销领导人擅长团队带领与关系经营，不代表一定擅长门店经营。

 

市场领导人的强项，通常是人际邀约、产品分享、团队激励、会议复制、愿景推动与关系维护。但门店经营需要的是另一套能力，包括选址、陈列、服务流程、顾客接待、活动设计、会员复购、数据追踪，甚至人员管理。这两套能力不完全一样。

 

很多领导人很会带团队，也很会推业绩。然一旦开了店，就不是只多了一个据点，而是同时多了一套营运责任。房租、人力、装修、库存、日常管理，都会变成固定压力。

 

如果新客开发没有同步增加，就算领导人本身可以承担这些费用，一旦团队开始跟进复制，门店就可能不只是个人的经营选择，而会逐渐变成组织的成本包袱。

 

 

通路转型下的经营考量

 

这和传统加盟店不太一样。传统加盟体系通常有展店部门、督导系统、商圈分析、店务稽核、标准流程与教育训练。加盟金、装修费、设备、原料供应、权利金与总部管理费，也通常被设计在一套商业模型里，但很多直销门店不同。

 

直销公司的主要利润结构，通常来自产品流通与组织发展，门店则往往由市场领导人自行投入。

 

公司提供产品、制度与教育平台，但不一定有完整的门店营运辅导，也不一定有清楚的门店成本分摊与利润设计。

 

结果就容易出现一种现象：领导人用「带组织的方法」经营门店，但门店需要的其实是另一套经营系统。这不是领导人不努力，而是工具、流程与商业模型不够清楚。

 

谈直销门店升级，也不能不谈数位化。依公平会 114 年多层次传销事业经营发展状况调查，114 年传销事业营业总额约 986.72 亿元，为近五年首次未达千亿元；同年采行网路销售商品方式的事业计有 232 家，占整体事业家数 69.67 %；线上网路行销营业额约 375.06 亿元，占营业总额 38.01 %。

 

这代表整体市场成长压力已经浮现，但数位化销售仍然是通路经营的重要组成。

 

门店的问题，也不能只从「要不要开」来看，而要放在整体通路转型里思考。

 

不过直销的数位化，不能只从公司角度看工具，也要从直销商角度看操作。台湾直销市场有许多成熟经营者，他们有社会经验、人际信任与服务耐心，这些都是直销很重要的资产。

 

但如果公司谈数位化，只是要求直销商自己学短影音、自己做社群、自己经营 LINE、自己导流到门店，对很多人来说，门槛其实很高。

 

所以我认为，直销门店真正的问题，不是要不要开，而是有没有被放进一套完整的经营系统。

 

门店不是直销通路的主体，但可以成为通路很重要的体验与承接点。

 

前提是，公司不能只是期待市场领导人自己摸索，也不能只是要求店主努力经营，而是要把内容、工具、活动、服务、追踪与培训接成一套可以复制的流程。

 

门店不是问题，没有承接系统才是问题。那么，门店要如何从一个固定据点，变成能承接流量、创造体验与促成转化的经营节点？这正是下一篇要谈的重点。

 

 

 

林政荣（James Lin）

现任：传智集团资深顾问

经历：拥有 30 余年直销产业实战与管理经验，历任市场一线领导人、跨国直销企业高阶主管及中国拿牌直销企业执行总裁，曾参与百亿级市场营运管理，具备台湾、中国大陆及国际市场实务经验。

专长：直销企业经营策略、两岸市场发展、OMO 虚实融合、人店网模式、门店营运、组织发展与人才培育、私域流量、社群经营、短影音应用及部门营运整合。