經營直銷 還需要門店配合嗎？（上） 從兩岸市場觀察看直銷門店為何需要重新定位

 

 

圖／AI 生成

 

 

不論是企業或事業領導人，門店或許都是通路轉型思考中的選項之一；然關鍵不在開或不開，而在是否有因應市場變化的定位與承接系統。

 

 

這一兩年，當與直銷公司高層或高階領導人交流時，常常會談到一個問題：直銷本來是無店鋪銷售，今天還需要門店嗎？

 

從定義上看，直銷是一種以人際分享、推薦與信任傳遞為核心的無店鋪銷售模式。門店並不是直銷通路的主體，而是搭配通路發展，用來強化產品體驗、會員服務、團隊經營與信任建立的一部分。

 

但在實際市場裡，不論台灣或大陸，許多直銷商、領導人，甚至公司本身，最後仍然會走向開店，設服務中心、體驗館、工作室或形象店。為什麼會這樣？

 

我想，這和華人社會長期以來的商業觀念有關。很多人心裡有一種很深的想法：有店，才像是在做生意。

 

 

品牌形象與經營動線的一環

 

就像傳統觀念常說「有土斯有財」，延伸到商業經營上，很多人也會自然認為，有店面、有招牌、有產品陳列、有顧客可以進來，事業才比較踏實，團隊也比較有安全感。

 

對直銷商來說，門店不只是空間，有時候也是一種象徵。它讓自己覺得事業比較實在，也讓團隊有地方可以聚、有產品可以看、有新人可以帶來、有顧客可以服務。所以，直銷通路搭配門店，背後不是完全沒有道理。

 

過去台灣直銷市場有很多門店、工作室、服務中心，也確實發揮過重要功能。它可以讓會員拿產品，讓新人聽說明，讓團隊開會，讓顧客體驗產品，也讓直銷商有一個比較像「事業據點」的地方。

 

但問題在於，今天的市場已經不太一樣了。消費者取得資訊的方式變了，新人接觸產品與事業機會的方式也變了。很多人還沒有走進門店之前，可能已經先看過社群、短影音、搜尋結果，甚至問過 AI。

 

這時候，門店如果還只是停留在產品展示、會員服務與團隊聚會，就可惜了公司或組織既有的門店配置。

 

我過去在中國大陸直銷市場服務多年，也曾參與門店推動與市場營運工作。大陸市場並不是每家直銷同行都能做得成功，也不是所有做法都適合台灣照搬。但我確實觀察到一個明顯變化：近幾年中國市場在短影音、私域社群、直播、會員工具與門店承接上的試錯速度，比台灣快很多。

 

成功的公司或團隊，已經不再只是把門店當作展示產品或團隊聚會的地方，而是開始思考一套流程：線上內容如何觸達顧客，門店如何承接體驗，私域如何延伸互動、諮詢、成交與後續服務。

 

換句話說，門店不再只是「開在那裡等人來」，而是被放進一條完整的經營動線裡。

 

這也是台灣市場值得思考的地方。台灣不是沒有門店經驗，中國大陸直銷結合門店的模式，早期其實還是從台灣市場延伸過去的。過去台灣在服務中心、工作室、產品體驗、團隊聚會與市場教育上，累積過不少實務經驗，也曾經影響過大陸市場的發展。

 

只是這幾年，大陸市場在短影音、私域、直播、門店承接與數位工具上的運用速度明顯加快；相較之下，台灣許多門店仍停留在過去比較熟悉的功能：服務熟人、支撐團隊、產品展示、辦活動。

 

這些功能仍然重要，但已經不夠了。更關鍵的是，直銷領導人擅長團隊帶領與關係經營，不代表一定擅長門店經營。

 

市場領導人的強項，通常是人際邀約、產品分享、團隊激勵、會議複製、願景推動與關係維護。但門店經營需要的是另一套能力，包括選址、陳列、服務流程、顧客接待、活動設計、會員複購、數據追蹤，甚至人員管理。這兩套能力不完全一樣。

 

很多領導人很會帶團隊，也很會推業績。然一旦開了店，就不是只多了一個據點，而是同時多了一套營運責任。房租、人力、裝修、庫存、日常管理，都會變成固定壓力。

 

如果新客開發沒有同步增加，就算領導人本身可以承擔這些費用，一旦團隊開始跟進複製，門店就可能不只是個人的經營選擇，而會逐漸變成組織的成本包袱。

 

 

通路轉型下的經營考量

 

這和傳統加盟店不太一樣。傳統加盟體系通常有展店部門、督導系統、商圈分析、店務稽核、標準流程與教育訓練。加盟金、裝修費、設備、原料供應、權利金與總部管理費，也通常被設計在一套商業模型裡，但很多直銷門店不同。

 

直銷公司的主要利潤結構，通常來自產品流通與組織發展，門店則往往由市場領導人自行投入。

 

公司提供產品、制度與教育平台，但不一定有完整的門店營運輔導，也不一定有清楚的門店成本分攤與利潤設計。

 

結果就容易出現一種現象：領導人用「帶組織的方法」經營門店，但門店需要的其實是另一套經營系統。這不是領導人不努力，而是工具、流程與商業模型不夠清楚。

 

談直銷門店升級，也不能不談數位化。依公平會 114 年多層次傳銷事業經營發展狀況調查，114 年傳銷事業營業總額約 986.72 億元，為近五年首次未達千億元；同年採行網路銷售商品方式的事業計有 232 家，占整體事業家數 69.67 %；線上網路行銷營業額約 375.06 億元，占營業總額 38.01 %。

 

這代表整體市場成長壓力已經浮現，但數位化銷售仍然是通路經營的重要組成。

 

門店的問題，也不能只從「要不要開」來看，而要放在整體通路轉型裡思考。

 

不過直銷的數位化，不能只從公司角度看工具，也要從直銷商角度看操作。台灣直銷市場有許多成熟經營者，他們有社會經驗、人際信任與服務耐心，這些都是直銷很重要的資產。

 

但如果公司談數位化，只是要求直銷商自己學短影音、自己做社群、自己經營 LINE、自己導流到門店，對很多人來說，門檻其實很高。

 

所以我認為，直銷門店真正的問題，不是要不要開，而是有沒有被放進一套完整的經營系統。

 

門店不是直銷通路的主體，但可以成為通路很重要的體驗與承接點。

 

前提是，公司不能只是期待市場領導人自己摸索，也不能只是要求店主努力經營，而是要把內容、工具、活動、服務、追蹤與培訓接成一套可以複製的流程。

 

門店不是問題，沒有承接系統才是問題。那麼，門店要如何從一個固定據點，變成能承接流量、創造體驗與促成轉化的經營節點？這正是下一篇要談的重點。

 

 

 

林政榮（James Lin）

現任：傳智集團資深顧問

經歷：擁有 30 餘年直銷產業實戰與管理經驗，歷任市場一線領導人、跨國直銷企業高階主管及中國拿牌直銷企業執行總裁，曾參與百億級市場營運管理，具備台灣、中國大陸及國際市場實務經驗。

專長：直銷企業經營策略、兩岸市場發展、OMO 虛實融合、人店網模式、門店營運、組織發展與人才培育、私域流量、社群經營、短影音應用及部門營運整合。