好上司会得到最好的手下---一次教导一个手下

新手 杰瑞刚刚加入微软，是我手下最资浅的成员。他就像典型的新人一样，对于在微软工作极度兴奋，却不能确切知道要做什么，他有最大的奉献热诚，却没有什么技能，因此他需要的指导、回馈和赞美，比正常情况还多，因为他对自己的职务和公司文化所知不多。 我经常约见他，详细地确定他的半年目标，为了协助他安定下来，我派给他一位非正式的导师，让他随时可以去找对方问「愚蠢的问题」，而他的导师把这个工作当成「经理训练」任务。 杰瑞的表现时有起伏，和百事可乐公司的顾客开会时，他会拿一罐可口可乐进来。他曾经要求一位40多岁的高阶女经理，替他影印一些东西，以为她是行政助理。他需要一点时间养成，且一定会抓住做事要领，变成万事通和宝贵的团队成员。 表现不好的人 我的手下大卫已经工作一阵子，他知道自己所要做的事情，但是奉献的热诚忽高忽低；他很能干，却缺乏奉献热诚，喜欢做的事情做得非常好，其他事情几乎毫不理会；他比较不需要方向上的指引，而比较需要支持。 我设法让他像团队成员一样，把奉献热诚提高到百分之百，方法是确保他能得到完成任务所需的所有资源，而且肯定他的努力，并且尽量配合他的兴趣安排工作。我爱用的方法，是指派他参加团队计划，因为我知道他不愿意让同事失望，以免自己觉得尴尬，当他完成高品质的工作时，我常常在大家面前大肆赞美他，以鼓励他再接再厉，于是他的表现改善了，但仍需要不断在他身上花时间（功夫），才能使他始终如此。 明星手下 我手下的明星珍妮不需要什么指导、时间和详细的指示，她能力高强，又有奉献热诚。为了修正方向和给予鼓励，一些回馈仍然很重要，但是她大致上可以独立行事。在这方面我必须注意两个陷阱，一是确保这位明星不断受到挑战和肯定，以便她不会变得厌烦；二是替她寻找其他职务上的机会，同时我也要提醒自己，不要因为她表现这么好，就产生绝对不需要注意她和约见她的心理，太过忽略可让明星迷失，觉得自己被人抛弃了。 你要跟其他经理人谈论手下明星，并且让谈话内容流传开来，在他们成长到超过现有职务时，尽量协助他们找最好的机会。要知，失去他们会让人痛苦，但让他们接受挑战和学习，对公司和老板有利，并且你会得到栽培他们的美名，而你帮忙过的同事会对你忠诚如一，更是胜过一切。 拖拖拉拉的手下 我的最后一位手下卡尔最近才从大学毕业，他在任何重大任务到期前，总是不眠不休、整晚工作，这是上大学留下来的习惯，在过去4年对他很有用。但不幸的是，对卡尔来说，微软的计划经常需要别人的帮助，或是向别人索取资料，半夜4点时别人已经离开了，因此他的工作经常乏善可陈，组织不佳而且不完整。 我学习部门副总裁席金斯的方法。他经常要求从事大计划的团队（个人），不论是开发一种软体、写一份备忘录，都要建立里程碑，也就是半途上的检查站。 我给这位刚毕业的新鲜人一个重大任务时，要求他做好时间表，列出什么时候收集资料完成？什么时候完成初步结论？什么时候写好书面的报告大纲？什么时候完成草稿和最后报告？我告诉他，每个里程碑我都希望见他一下子，听取他的初步结论、看他的大纲等。他看来相当惊骇，但是，这样迫使他分段彻底做好工作计划。 我花特别多的功夫，指导他完成任务，而且他已经习惯这种新学到的工作风格，所以需要的指引越来越少。 （本文取材自时报出版「微软管理秘笈」一书） （出处/直销世纪杂志第109期，2002/01/1）