团结力量大

1.、团队不愿意倾听个别成员的新想法或建议，以致无法随著情形不同，而适时弹性做调整。 9、成员不愿和团队分享资源，以致丧失团队合作应有的加分效果。 8、只要出现问题，就认定团队会失败；只要团队在某些部份失败，就立刻想要解散团队，使团队动辄得咎，以致不敢放手发挥。 7、创立了繁复的内部运作程序，无论事情大小，成员都必须层层获得公文许可，以致团队效率不彰。 6、公司过度保护许多资料，以致团队无法获得所需资讯。 5、公司派遣高阶主管监督团队，以致团队缚手缚脚，难有创新表现。 4、团队领导人在决定重组团队，或者改变团队运作规则及程序时，没有让成员有参与决定的机会，甚至也没有提前向成员沟通，以致成员感到措手不及不受尊重。 3、公司没有提供团队任何训练，假定成员有能力应付所有问题。 2、团队领导人勇于责骂成员，却吝于称赞成员，以致成员只知道自己哪些地方做得不好，却不知道自己哪些地方做得很好，造成士气低落。 1.��领导人没有扮演好领导人的角色。 检视目标执行方法 另外，许多团队合作失败，是因为团队的目标不清楚，为了避免这种情形，团队必须厘清以下八个问题，并且定期沟通讨论。 1.��我们是谁？每位团队成员的长处不同，他们也会以不同的方法解决问题，团队成员必须互相了解，知道如何才能截长补短，整合大家的异同，发挥最大的火力。 2、我们目前的情况为何？衡量团队的优缺点、危转机，以及是否拥有达成目标的必备资源。 3、我们的目标为何？团队的目标必须和公司的整体目标一致。 4、我们将如何达成目标？团队必须有计划、阶段性目标，以及衡量成果的方法。 5、别人对我们的预期为何？成员必须完全了解他们的职责、在团队中扮演的角色。 6、我们需要什么协助？团队必须知道他们需要何种训练、指导或器材。 7、我们的效率如何？团队应该定期评估工作效率，并且持续改进表现。 8、我们会获得什么奖励？透过正面回馈、加薪、升迁等奖励，可以鼓舞团队士气。 凝聚团队训练法 美国国家科学基金会赞助的一项研究指出，要让团队成功运作，领导人必须了解团队所处阶段，并且按照不同阶段的需求，才能让团队合作无间，达成绩效。 第一阶段：团队开始成形 团队刚形成时，领导人与成员间开始认识彼此，了解团队的任务，此时团队会陆续制定运作规则，并且分派工作职责。在这个阶段，领导人可以注意的要点包括： 1.��在召开第一次工作会议前，领导人可以先约集成员，进行聚餐等非正式的聚会。聚会中不需要谈到工作，只需要增加彼此的认识。 2、确定团队有达成任务所需的技能及资源。 3、在工作会议中，除了与团队分享任务内容，也让成员自我介绍。介绍重点在于与此次任务相关的经验或能力上，并且请他们发表对任务的期望，以及他们对哪部份的工作比较有兴趣，以便日后分派工作任务。 4、在这一阶段，团队必须厘清任务的目标、局限，以及团队的结构与规则（包括团队多久召开一次会议、如何进行合作、如何保持沟通、如何记录工作进度等）。 5、在这一阶段，成员则必须知道团队期盼他们有什么贡献，以及他们在团队中应该扮演的角色。成员必须认同团队的目标，了解其他成员的职责。这时候，团队成员可能感到兴奋和紧张，团队的真正冲突尚未浮现。 6、设定达成目标的期限以及标准，但是不要将期限设得过短，因为团队需要时间让成员解决问题，并且形成合作关系。 7、确定每位成员都知道任务的意义及要求，并且提供成员分享工作现况的管道。 八、当团队已有初步共识时，领导人需要争取团队外的支持，包括高阶主管等。尽早向与任务相关的高阶主管报告，了解他们对此次任务的看法和期许，以及他们准备提供何种支援，获得这些关键人物的回馈及资源，不要害怕要求公司提供必要的协助。统合重要关系人的想法，以及团队成员的意见，拟出初步的计划。 第二阶段：实际执行任务 团队已经清楚任务的需求，并且有了行动蓝图，在这个阶段，重心在于确实执行，领导人可以注意的要点包括： 1.��解并接受每位成员的优缺点，善用每个人的长处，重视每个人所能提供的贡献。 2、考量成员的能力及兴趣，最后调整底定每位成员的职责。成员的工作量必须平均，尽量安排让每位成员在每个阶段都有负责事务。企管顾问盖曼诺（Paula Gamonal）指出，分配大家比较不喜欢的工作时，不妨对接受这些工作的成员提供特别奖励，或者让成员轮流负责，避免有成员受委屈的情形。 3、团队确实追踪每位成员的进度，以了解成员的投入程度，以及是否有脱轨演出。 4、召开例行会议时，鼓励大家公开讨论。如果成员在执行过程遭遇问题，请他们立即与大家沟通，不要等到例行性会议上才公布。每次开会结束前，重复成员在下一次开会前，必须完成的事项。 5、团队必须做到成员间可以相互依赖，以及做任何决定时，都以是否对团队有益为最大考量。 6、在这一个阶段，成员可能开始感到挫折，彼此间会产生冲突，或者形成小团队，领导人必须适时介入调解，公司也可以提供团队合作的训练。 7、以客观方法评估工作成效，并且公布结果。无论团队表现好坏，功过都归于团队，不要特别突显某名员工。但是在此同时，也兼顾员工的个别表现，给予他们公平的赏罚。 第三阶段：逐步交出成果 此时，团队已经陆续完成阶段性任务，公司可以开始评估团队的最后成果。在这个阶段，领导人可以注意的要点包括： 1.��在这个阶段，成员可能习惯于遵循既定的方式做事，有些成员会因为避免冲突，以致不敢诚实提出想法，领导人必须避免团队出现弹性疲乏或因循的现象。 2、确定成员共同努力的成果，大于成员个别奋斗的总合，否则领导人必须立即调整工作方式，以达到团队工作应有的成效。 小档案： ：团队与个人，超级比一比 「训练」（Training）杂志日前报导，美国宾州州立大学所做的一项研究显示，团队合作及个人独立的工作方式，在不同方面各有优缺点。该研究分成两组进行实验，第一组将28人平均分成14组，每小组有2人；第二组为28个不分组的独立个人。研究请他们观赏一支录影带，并且记忆片中细节，之后详细计算规划解决问题的方法。 结果，在解决问题最困难的部份，两人小组比独立个人想出方法的比率高，而且速度也较快；然而，以总体成绩而言，独立个人的表现却比较好。 该研究分析，在团队中，成员比较没有尽力记住影片细节，因为他们觉得可以依赖队友的帮忙。独立个人的情形则相反，他们努力记下所有细节，并且独立挖空心思，试图想出解决办法。 （出处/直销世纪杂志第111期，2002/04/1）