好上司會得到最好的手下---一次教導一個手下

新手 傑瑞剛剛加入微軟，是我手下最資淺的成員。他就像典型的新人一樣，對於在微軟工作極度興奮，卻不能確切知道要做什麼，他有最大的奉獻熱誠，卻沒有什麼技能，因此他需要的指導、回饋和讚美，比正常情況還多，因為他對自己的職務和公司文化所知不多。 我經常約見他，詳細地確定他的半年目標，為了協助他安定下來，我派給他一位非正式的導師，讓他隨時可以去找對方問「愚蠢的問題」，而他的導師把這個工作當成「經理訓練」任務。 傑瑞的表現時有起伏，和百事可樂公司的顧客開會時，他會拿一罐可口可樂進來。他曾經要求一位40多歲的高階女經理，替他影印一些東西，以為她是行政助理。他需要一點時間養成，且一定會抓住做事要領，變成萬事通和寶貴的團隊成員。 表現不好的人 我的手下大衛已經工作一陣子，他知道自己所要做的事情，但是奉獻的熱誠忽高忽低；他很能幹，卻缺乏奉獻熱誠，喜歡做的事情做得非常好，其他事情幾乎毫不理會；他比較不需要方向上的指引，而比較需要支持。 我設法讓他像團隊成員一樣，把奉獻熱誠提高到百分之百，方法是確保他能得到完成任務所需的所有資源，而且肯定他的努力，並且儘量配合他的興趣安排工作。我愛用的方法，是指派他參加團隊計畫，因為我知道他不願意讓同事失望，以免自己覺得尷尬，當他完成高品質的工作時，我常常在大家面前大肆讚美他，以鼓勵他再接再厲，於是他的表現改善了，但仍需要不斷在他身上花時間（功夫），才能使他始終如此。 明星手下 我手下的明星珍妮不需要什麼指導、時間和詳細的指示，她能力高強，又有奉獻熱誠。為了修正方向和給予鼓勵，一些回饋仍然很重要，但是她大致上可以獨立行事。在這方面我必須注意兩個陷阱，一是確保這位明星不斷受到挑戰和肯定，以便她不會變得厭煩；二是替她尋找其他職務上的機會，同時我也要提醒自己，不要因為她表現這麼好，就產生絕對不需要注意她和約見她的心理，太過忽略可讓明星迷失，覺得自己被人拋棄了。 你要跟其他經理人談論手下明星，並且讓談話內容流傳開來，在他們成長到超過現有職務時，儘量協助他們找最好的機會。要知，失去他們會讓人痛苦，但讓他們接受挑戰和學習，對公司和老闆有利，並且你會得到栽培他們的美名，而你幫忙過的同事會對你忠誠如一，更是勝過一切。 拖拖拉拉的手下 我的最後一位手下卡爾最近才從大學畢業，他在任何重大任務到期前，總是不眠不休、整晚工作，這是上大學留下來的習慣，在過去4年對他很有用。但不幸的是，對卡爾來說，微軟的計畫經常需要別人的幫助，或是向別人索取資料，半夜4點時別人已經離開了，因此他的工作經常乏善可陳，組織不佳而且不完整。 我學習部門副總裁席金斯的方法。他經常要求從事大計畫的團隊（個人），不論是開發一種軟體、寫一份備忘錄，都要建立里程碑，也就是半途上的檢查站。 我給這位剛畢業的新鮮人一個重大任務時，要求他做好時間表，列出什麼時候收集資料完成？什麼時候完成初步結論？什麼時候寫好書面的報告大綱？什麼時候完成草稿和最後報告？我告訴他，每個里程碑我都希望見他一下子，聽取他的初步結論、看他的大綱等。他看來相當驚駭，但是，這樣迫使他分段徹底做好工作計畫。 我花特別多的功夫，指導他完成任務，而且他已經習慣這種新學到的工作風格，所以需要的指引越來越少。 （本文取材自時報出版「微軟管理秘笈」一書） （出處/直銷世紀雜誌第109期，2002/01/1）